景格企业管理有限公司为一家领先汽车制造企业构思了亚太地区IT共享服务中心，并为初始状态和亚太地区20多个法律实体的服务过渡工作提供支持。其主要价值驱动因素是指IT服务的标准化、集中化和现代化。通过景格的努力，该企业的服务质量得以明显提升，也愈发专业，所取得的经济效益也十分可观。其中一个关键的成功因素是建立了一个IT服务交付模式，将外包和内部服务交付整合为一体。

该客户之前提供了其销售流程和IT系统环境的全球模板，并针对战略市场进行了协调和标准化流程操作。重点市场，例如德国市场，正在研究以数字方式支持销售流程的其他可行方案。在深入参与客户的流程和系统模板后，景格分析了这些数字机遇，旨在创造零售销售和OEM层面的利益。因此，我们选择了可通过数字化加强的最相关的客户互动点。我们列出了潜在的技术和数字功能，这些功能源自竞争对手、数字行业领导者及客户经销商的访谈（他们别出心裁地创造了一系列功能，如应用程序、定制手持设备等）。在对由此得出的选项进行战略评估后，我们确定了重点用例及其数字潜力，并为其创建了一个框架，旨在满足 OEM和零售商的利益。这其中的关键要素包括上市时间、销售过程中的利益评估、是否符合OEM标准/整合能力及可扩展性。我们向管理层提出了各种组织和作为数字化发展道路基础的技术框架选项，管理层选择了我们的建议，并进行了实施，获得了成功。

该汽车制造商正面临一系列挑战，其中包括销售和售后服务业绩不佳。这主要是由于经销商在流程、报告和支持工具方面缺乏全球性标准，使得指导和决策困难重重。景格与客户密切合作，在全球销售和售后领域，针对工具支持的零售和批发流程进行标准化改革，从而帮助客户提高知名度及引导市场的能力。在全球经销商中实施这些流程需要制定一个详细的推广方案，确保所定义的标准能得到贯彻。推广方案涵盖了从项目管理、需求分析、预算和合同、变革管理、沟通、培训到IT实施的全方位框架。该方案支持新流程和工具在全球范围内的推广，帮助客户获得销售和售后数据的显著增长，并为决策提供支持。

该客户是某国际汽车整车厂，其主要供应商的销售点零售系统缺乏可控性。所需的关键绩效指标既未得到充分界定，也未形成共识，更没有受到监测和跟踪。该客户与供应商的合作不尽人意，缺乏有效控制。景格企业管理有限公司受命与该供应商合作开发一个全新合作模式，其中涵盖明确的关键绩效指标（适用的奖金/红利制度）和相应的管理模式。在此过程中，我们定义了合作流程和职责，创建了一个全新的组织架构，包括实施概念和增长计划。在最初于欧洲举办的职责演习工作坊中，客户和供应商一起试用了完整的新合作模式，在此过程中，已确立职责的未来实施者就一组真实用例进行了交流。经过验证，新的治理概念在全球范围内得以推广，并成为双方持续有效合作的基础。

景格帮助某国际汽车整车厂实现了新的数字商业模式和基于开放API的创新。景格企业管理有限公司从零开始，构思并领导了一个API平台的迭代建设，通过开放API实现数字资产的货币化。通过构建数字资产货币化的基础，包括一个全方位的运营模式，新的商业模式得以在现有企业环境中实施。我们成功制定了一个API产品开发流程，我们的顾问还承担了临时管理通过门户网站向第三方提供的API产品的职责。我们与客户协同一致，在短短18个月内就针对第一批消费者构建了商业模式。

该客户是某国际汽车整车厂，他们投资打造了一个全新数字售后系统。与此同时，为了将现有应用环境转变为全新系统，需要制定一个有效的战略计划。景格企业管理有限公司受命与该供应商合作开发一个全新的合作模式，其中涵盖明确的关键绩效指标（适用的奖金/红利制度）和相应的管理模式。在此过程中，我们定义了合作流程和职责，创建了一个全新组织架构，包括实施概念和增长计划。在最初于欧洲举办的职责演习工作坊中，客户和供应商一起试用了完整的新合作模式。被界定职责的未来实施者就一组真实用例进行了交流。经过验证，新的治理概念在全球范围内推广，并成为相关双方持续有效合作的基础。

制造业的客户面临实施多模块SAP模板的挑战。在进度严重滞后和随后更换实施伙伴后，景格企业管理有限公司受命履行项目管理职责。这个具有影响力的小规模团队组建了一个项目管理办公室（这并非是一个纯粹的行政办公室）。该项目管理办公室正在推动并积极处理多个临时工作小组的事宜，旨在应对主要因业务流程不成熟和IT运营规划不完善所造成的挑战。根据简短的分析评估，最初的“大爆炸”上线日期仍然可行，但既定范围有所改变。现在，在上线两个月后的第二步骤中实现了完整的功能。

在此之前，该客户大幅削减了IT开支和投资，随后业务严重下滑。景格受邀为该客户提供服务时，该客户IT部门的大量业务外包，因此难以把控IT服务的性能和质量。此外，IT高层管理人员也在不断流动，新的部门首席信息官即将上任。景格支持其中一个部门首席信息官快速评估了相关的IT库存（项目、资产、支出/投资），以切实描绘IT现状。通过与主要利益相关者的访谈和实地考察，我们评估了IT服务交付中的主要薄弱环节，以及企业对IT领域的期望。我们根据一整套原则和明确的商业期望，制定了一套战略方案，使IT更适应商业，IT交付的短期和长期绩效更卓越，并建立了独立的IT组织来确保IT持续为企业创造利益。这些方案在高层管理研讨会上得到广泛探讨，我们建议的5年IT战略路线图被批准执行。

该制造业的客户因培训严重滞后，拒绝实施多模块SAP模板。景格通过尽职调查，发现了一系列问题，其中包括培训时间表不切实际，关键培训材料和合格培训师匮乏，以及在计划上线前的4个月内，变革管理和沟通措施延迟。景格设法与业务方协商培训范围和优先事项，以确保产品可在最初计划的日期上线，并调整了变更管理和培训方法。此外，我们还额外增加了20名顾问，旨在根据所需语言和生产班次准备和开展所有培训活动。为了保证产品在既定日期上线，大量的培训和变更管理活动均被推迟，并计划在上线后的1年多时间内交付（约 1/3 活动在上线前交付，剩余 2/3 活动在上线后交付）。客户对保证产品在既定日期上线给予了高度评价，因为在项目伊始，这一点一度被认为是不切实际的。

该制造业客户旨在构建一个基于Salesforce平台的数字合作项目。他们未制定任何战略来获取该投资的价值和增加数字服务。景格设法与业务方协商培训范围和优先事项，以确保产品可在最初计划的日期上线，并调整了变更管理和培训方法。此外，我们还额外增加了20名团队成员，旨在根据所需语言和生产班次准备和开展所有培训活动。客户对保证产品在既定日期上线给予了高度评价，因为在项目伊始，这一点一度被认为是不切实际的。

不断增长的安装量和安装部件缺乏透明度已成为风力发电产业的一项重大挑战。该客户需要完全控制资产的生命周期，这样才能实现从销售产品到销售服务的转型。景格支持该客户根据风力发电产业的标准创建一个以服务为准绳的产品结构，并将所有相关信息与该产品结构（例如：图形模型、材料清单、文件和交易数据）整合。由此启用的数字孪生 (Digital Twin) 支持所有维护和服务相关的任务。一切所需信息现在都能找到，且可以直观地使用；大量信息被汇总，旨在改善决策。

移动性服务和工作流程的引入使员工能更快、更高效地管理多个业务应用程序的审批流程。这些项目取得成功的要素包括多设备标准、充分的安全架构和高度可用的用户界面。景格开发了解决方案的概念，并监管这一重大业务改进的开展。

作为整体成本削减计划的一部分，采矿业的客户正在寻求减少 IT 服务支持成本的方案。我们与服务提供商签署了新合同，其中包括所有关键的IT服务。根据该合同的规定，景格需管理向新合同的过渡事宜。景格团队与客户密切合作，确定了完成过渡所需的要求和验收标准，从而帮助客户改善指导机会，提高供应商报告的质量，并更好地了解所产生的成本。随后，我们对供应商实施了有效管理，要求他们依据要求供货，实施我们与客户协商确定的改进措施。IT服务支持成本降低了40%，提供服务的灵活性也不断提高，这使得客户能够在质量和数量上确保 IT 服务支持适应不断变化的需求。

新任命的业务部门首席信息官面临着缺乏透明度、成本压力和领导团队缺乏战略眼光等挑战。另一家战略咨询公司的简要评估提出了见解与想法。景格利用现有和新确立的方法，制定了一个合理战略。客户在一位景格资深顾问的长期可持续辅导和支持下，逐步实施了该战略。其成果是，IT领导团队实施了最新战略和管理，并制定了一套可以衡量和推动行为的关键绩效指标 (KPI)。虽然IT预算削减了20%，但通过明确的责任和月度调整会议安排，质量指标保持稳定，整体效率在不断提升。

某跨国企业的IT服务管理成本高昂、速度缓慢，这是因为他们拥有超过27个主要的IT外包服务商，因此必须通过多个系统和ITIL流程解释来协调工作。在我们接管控制权并要求IT供应商和用户通过新的集成票据解决方案进行沟通后，每张票据的成本降至原有成本的三分之一。因此，标准化IT服务管理流程——受到了由所有利益相关者使用的全球云端工具的支持——增强了全球IT服务布局的可见性，帮助人们形成统一见解，并以此降低了票据解决方案的时间与成本。

在合并后整合计划的大背景下（该客户收购了一家前国有石油和天然气公司），多个项目也被纳入IT部门执行。除了新旧实体之间的快速磨合和流程协调工作，我们还需在组织层面协调和协同企业合并后的IT组织。重组的最高标准与管理协调一致（新的可用地点的协同性、IT服务和流程质量、流程的关键性等），深入的定性和定量流程和资源评估也得以开展。在此过程中，评估结果的比较工作根据一个标准的IT服务、流程和职责目录有序开展。我们自上而下地起草了一个目标IT组织，所有被评估的IT活动都被列入其中。于是，新的组织被建立起来，新的活动也被分配至各地展开。这形成了一个有效实施的模板和基线，在这个模板和基线中，重组和知识转移计划被启动并成功执行。

某成功的制药公司从根本上修改了其战略方向，从一家传统上由多家地区公司组成的混合型企业发展为一家拥有不同业务部门的跨国集团。信息技术受到这一根本性变革的挑战，亟需调整。景格企业管理有限公司受命为一个全新的运营和管理模式开发概念。在评估阶段的基础上，我们开发了一个新组织，将重点放在营运与IT技术相互调准和项目组合管理上。实施周期不到10周，且在第6个月后重新进行了审查。我们取得的一项重大成效是，企业对IT绩效非常满意，客户视其为项目取得的最卓越成果。

该项目主要是分析某国际制药企业的三个部门，以创建有效的IT战略模型。我们在考虑IT交付和IT成本结构的同时，制定了功能、应用和技术的现状和目标架构，还进行了研讨会的准备、执行和审核以及文档编制工作。另一项成果是建立和交流了IT战略进程。从IT战略中衍生出来的业务需求行动项目现已成为年度IT投资决策的基础。

该跨国零售集团正面临着一项艰巨挑战，即跨国家和大陆整合各服务供应商和内部部门的服务流程。初步评估的一个重大发现是，服务流程和角色模型并未遵循普遍认可的模式。景格帮助定义了一个基于ITIL的所有主要流程的标准化流程框架，并与外部合作伙伴开展合同调整。此外，我们还设计了治理和报告框架，以便在运营期间实现持续改进。

该客户要求为其欧洲零售业务和全球PLM功能提供完整的端到端IT服务管理方法的概念验证。景格开发了一个全面的ITSM概念，从成熟度声明开始，量化了努力和潜力，构建了一个商业案例和相关性矩阵。我们已经制定了ITSM方法的设计原则并就此达成共识，实施方案已被记录在案，并确定了优先次序，两个过渡计划方案也得以出台。根据记录的PoC结果，相应实施方案的范围和计划已被该客户采纳。该客户在PoC最终确定和交付后立即开始实施该方案。

我们的客户囿于独家供应源基础设施关系中已有7年之久。为了稳定IT运营，需要终止这种独家供应源合同。景格与客户签订了合同，并依约制定采购战略和多供应商管理框架，与应用团队合作，确保IT运营和端到端服务。景格与客户一起制定了采购战略和多供应商管理框架。随后，景格又与客户签订合同，领导了实施和运营阶段的工作。景格没有采用“大爆炸”方式，而是根据客户规划，通过遴选的多供应商方法来节约成本，提高运营效率。

该国际电信运营商正陷入困境，其客户服务的客户满意度指数(CSI)和交易型净促进者得分(TNPS)不断下滑，特别是针对新移动电话客户（新客户阶段）的服务而言。景格企业管理有限公司受命分析这背后的根本原因，以设计必要行动来优化客户满意度。由于该公司的客户服务运营（呼叫中心和投诉管理）已完全外包，因此整个分析流程是在客户服务提供者处计划和执行的。在规定时间内，专门的客户服务代表团队记录并分类了客户接触过程中导致客户不满的环节。通过团队经理的指导及对电话的无声监控，我们收集了大量数据。在对这些数据进行研判和分析后，我们准确找到了客户和供应商令客户心生不满的要因。在景格主持的一系列联合研讨会上，实施措施得以规划、确定和优先执行。此外，我们还跟踪和监测了措施的实施过程及相关的客户满意度关键绩效指标。此后不久，这些有的放矢的措施就初见成效了。

在收购了一家全国性的有线电视运营商后，该客户所面临的一项挑战是，在有限时间内实现合并后的第一个运营里程碑。作为一个长期的合作伙伴，景格凭借从该公司原有PMI流程中获得的经验，再次获得授权支持运营部门的PMI流程。景格接管了设计和实施联合流程以及交接程序的职责，其任务是确保组织为“第一天营业”做好准备，届时两家公司将开始销售综合服务和产品。在第一阶段成果的基础上，景格还启动了其他多个项目，旨在进一步确保和加强所有运营流程的有效衔接。与此同时，对要求高度协同效应的领域，我们进行识别、分析，并确定了实现协同效应的举措。作为一家协调机构，景格负责监测、控制和报告合并计划中所有运营举措的进展情况，以确保执行委员会制定的财务目标能得到有效贯彻。

某全球领先的电信服务供应商针对商业客户推出了基于服务的全新基础设施云产品。云产品的不断发展也要求企业重新调整其销售和接触客户方式。销售渠道的现代化及其对接在此发挥了关键作用。景格为新的商业模式制定了一个全面的全渠道战略，其中将销售、营销和服务的整合考虑在内。在此过程中，新的销售渠道在专业和技术上均得到发展，包括在线销售、电话销售、直接销售和合作伙伴销售。实施工作还包括将销售渠道与消费者旅程（从认识到咨询、自动订购和自动开票等环节）整合。此外，消费者自助服务在在线销售渠道中得以扩展，这使得客户满意度显著提升。

景格企业管理有限公司帮助货运列车（及其欧洲子公司）建立了一个用于资产和维护改进的运营情报中心。景格精心设计了一个整体的技术和逻辑架构，该架构随后在运营模式中得到有效落实。此外，还建立了一个数字用例工厂，向客户交付数字解决方案。

景格支持创建了一套可预测货物列车预计到达时间的预测模型。该预测模型作为概念验证交付使用。该模型确定了生产过程中的薄弱环节——数据缺失及过程结果不可预测。在ETA用例的基础上，展示了数据驱动决策的组织潜力。

景格帮助某德国领先的铁路运营商在企业层面，建立人工智能实施卓越中心。该中心的使命是使各个业务单位和部门掌握将人工智能用于特定应用的能力。我们建立了一个MVP，在SAP系统内自动处理客户订单，在此过程中几乎不存在人工参与，进而显著提高了流程质量与速度。

在景格企业管理有限公司的大力支持下，客户设计和开发了一个全新IT系统，通过大数据、预测分析和自动决策引擎等手段，提高船舶运力管理的效率，最终提高了运输的盈利能力。由于流程的简化和自动化，运输集装箱的利用率和利润率也显著提高。事实证明，新的自动化流程可以显著节省时间，降低行政管理成本。系统和预测模型已准备就绪，可通过来自物联网设备和其他外部源的额外数据流予以加强，并通过机器学习更臻完善。

在构建数据管道和运行客户分析方面，景格的作用也不容小觑。我们建立了自动化的数据管道，以促进可持续的数据存储。我们的内部开发可灵活地将ETL和分析工作负荷转移至云端。我们联合实施了指定的机器学习用例。其中多个用例已针对内部用户上线。

景格企业管理有限公司确定了移动资产数字化的用例，以及维护流程，旨在提高资产的可用性、降低维护成本、实现基于条件的维护。为实施资产和维护数字化，我们构建了一个商业案例和用例组合。该项目提高了全国范围内的资产可用性，降低了维护成本，并实现了基于条件的维护。

该集团内部的IT服务供应商需要开发一个集团范围内的目标运营模式，并建立保留组织。此外，他们还需要巩固供应商现状和协调IT服务，支持TK服务战略的过渡，特别是就受管控的连接服务。由于需要大幅节约成本和时间，已确立的措施必须火速完成过渡，并取得显著结果。最终，以下可衡量的成果得以实现：各国成本透明可见，网络成本降至市场价格，合同及供应商实现统一。

制定采购战略，为统一和标准化的精益和有效采购奠定坚实基础。创建采购和供应商流程框架，其中涉及合同管理、治理、服务水平管理、风险管理、审计与合规以及需求管理。

在企业并购期间建立采购战略，重点关注协同效应、供应商重新谈判和降低成本。供应商整合和规范战略供应商的合同。整合两个采购组织并统一流程，实现精益管理，并在所有法律实体中构建采购和供应商管理卓越中心。

作为风力发电站项目的一部分，OEM致力于将服务数据自动传输至公用事业单位的后端系统。景格支持使用API云平台设置数据交换的流程和解决方案。这些数据包括交易数据和文件。此外，通过使用发电站特定的标准来识别涡轮机的位置，确保服务订单层面的组件可追溯性。